(zur einfacheren Lesbarkeit wird das generische Maskulinum verwendet – dieses bezieht sich auf alle Mitarbeitenden im Unternehmen, unabhängig vom Geschlecht)

 

Das Problem: Bindung von Mitarbeitern wird immer schwieriger.

Ein differentielles Bindungsmanagement ist der ökonomische Mittelweg zur Individualisierung und vollständiger Gleichbehandlung aller Mitarbeiter.

Eine anspruchsvolle und nach Sinnhaftigkeit suchende Generation Y sowie eine selbstbewusste und nach Anerkennung strebende Generation Z – die Bindung von Mitarbeitern wird zunehmend zur Herausforderung. Dazu gesellt sich ein Fachkräftemangel, der längst nicht nur Ingenieure und IT-Spezialisten betrifft und der Arbeitnehmern beste Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt beschert. Und nicht zu vergessen: Unbesetzte Stellen und die Suche nach neuen Mitarbeitern verursacht hohe Kosten. Was tun also als Unternehmen, um erfolgskritische Mitarbeiter zu halten?

Die Idee: Bildung von Mitarbeitersegmenten.

In Zeiten von Individualisierung und Wertewandel muss auf die Unterschiedlichkeit von Menschen Rücksicht genommen werden. Diesen Gedanken nimmt das sogenannte differentielle Bindungsmanagement nach Ostrowski (2012) auf. Nicht alle Mitarbeiter sind gleich – also lassen sich auch nicht alle Mitarbeiter mit den gleichen Maßnahmen binden. Eine differentielle Vorgehensweise verbindet dabei eine individuelle Perspektive mit der Anforderung an Wirtschaftlichkeit. Denn: Es ist anzunehmen, dass ein auf jeden einzelnen Mitarbeiter zugeschnittenes Bindungsmanagement die stärkste Bleibemotivation entfalten würde. Die Kosten hierfür wären allerdings enorm. Daher wird eine Orientierung an weitgehend homogenen Mitarbeitersegmenten vorgeschlagen, ähnlich wie im Marketing zur Kundensegmentierung. Auf diese Weise entsteht ein Bindungsmanagement, welches von den Mitarbeitern als individuell zugeschnitten wahrgenommen wird. Das erzeugt ein hohes Maß an Bleibe- und Leistungsbereitschaft. Daher entspricht ein differentielles Bindungsmanagement auch ökonomischen Anforderungen – siehe hierzu auch die Monografien von Fritsch, S. (1994) oder Morick, H. (2002).

Die Rahmenbedingungen: Nicht nur bleiben – auch leisten.

Zentral ist allerdings, dass mindestens der Erhalt der Bleibe- und Leistungsbereitschaft anzustreben ist. Dass Mitarbeiter nur im Unternehmen verbleiben, ist nicht ausschlaggebend für unternehmerischen Erfolg. Erst Mitarbeiter, die bleiben und leisten, machen Unternehmen langfristig erfolgreich – siehe hierzu sowie zum Bindungsmanagement im Allgemeinen auch Becker, F. G. (2010). Zudem ist zu beachten, dass die Unterschiedlichkeit von Menschen sich sowohl interindividuell (von Mensch zu Mensch) als auch intraindividuell (innerhalb eines Menschen, bspw. durch veränderte Lebensphasen) auswirken kann.

Das Vorgehen: Identifikation geeigneter Segmente und spezifischer Maßnahmen.

Um geeignete Kriterien für die Bildung von Mitarbeitersegmenten zu finden, wurde eine Vielzahl theoretischer sowie empirischer Erkenntnisse des Personalmanagements, der Arbeits- und Organisationspsychologie, der differentiellen Psychologie und des Absatzmarketings zusammengetragen. Schlussendlich zeigen folgende Kriterien bleibe- und leistungsrelevante Unterschiede von Mitarbeitern auf:

  • Alter,
  • hierarchische Position,
  • die Dimensionen der „Big Five“,
  • Berufsinteressen,
  • Werte,
  • Qualifikation und
  • Familienorientierung.

Möglichkeiten zur Einflussnahme auf diese Segmente bieten die Handlungsfelder

  • Personalentwicklung,
  • Arbeitsbedingungen,
  • Anreizsysteme,
  • direkte Mitarbeiterführung sowie
  • Unternehmungspolitik und -identität,

im Sinne der Personalmanagementkonzeption nach Berthel/Becker (2010). Im Bereich der direkten Führung ist sogar ein sehr hohes Individualisierungspotential möglich und eine differentielle Führung eher abzulehnen. Unternehmungskulturelle Aspekte wirken indes eher flankierend. Eine konkrete Auflistung, welche Maßnahmen für welches Segment geeignet sind, findet sich in Ostrowski, Y. (2012).

Die Umsetzung: Zuordnung von Mitarbeitern zu Segmenten.

Zur Zuordnung von Mitarbeitern zu entsprechenden Segmenten werden je nach Differenzierungskriterium unterschiedliche Methoden der Selbst- oder Fremdbeurteilung empfohlen, siehe Ostrowski, Y. (2012). Tendenziell auch denkbar ist eine Selbstwahl aus verschiedenen Optionen wie es bspw. bei Cafeteria-Ansätzen der Fall ist. Eine spezielle Bedeutung kommt Personalentwicklungsmaßnahmen zu: Vorgesetzte müssen entsprechende diagnostische Fähigkeiten besitzen. Im Kontext von Selbstbeurteilung und -wahl gilt es zudem, eigene Bedürfnisse „richtig“ einzuschätzen. Autor: Dr. Yves Ostrowski

 

Literaturhinweise

Becker, F. G. (2010): Mitarbeiterbindung: Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und den Status quo der Diskussion. In: Bruhn, M./Stauss, B., (Hrsg.): Serviceorientierung im Unternehmen: Forum Dienstleistungsmanagement 2010, 229-252.

Berthel, J.; Becker, F. G. (2010): Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen be-trieblicher Personalarbeit. 9., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart.

Fritsch, S. (1994): Differentielle Personalpolitik. Eignung zielgruppenspezifischer Weiterbildung für ältere Arbeitnehmer.

Morick, H. (2002): Differentielle Personalwirtschaft. Theoretisches Fundament und praktische Konsequenzen. München

Ostrowski, Y. (2012): Differentielles Mitarbeiterbindungsmanagement. Entwicklung eines Entscheidungsrahmens.

Dr. Yves Ostrowski

Leiter Kommunikation und Marketing bei der BENTELER Automotive und Beiratsmitglied von SUMABO

Profil
2019-03-06T10:38:37+01:00Oktober 1st, 2018|Personalmanagement|0 Kommentare

Hinterlassen Sie einen Kommentar