Ziel dieses Beitrags ist es:

  • Anregungen für Unternehmer zu schaffen, sich über die Tragweite ihrer Vision im Klaren zu werden.
  • Eine differenzierte Betrachtungsweise der Werte, die in der Ressource Mitarbeiter stecken, vorzunehmen.

„Wozu eine Vision, Strategie oder gar ein Leitbild – wir sind ein kleines Familienunternehmen. Bei uns kennt sich jeder und wir wissen was zu tun ist. Dieses Pillepalle der großen Konzerne brauchen wir nicht.“ So oder so ähnlich lauten Aussagen von vielen Entscheidungsträgern in persönlichen Gesprächen mit uns, wenn sie nach ihrer Vision gefragt werden.

Jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe, muss sich genau über den Sinn, Zweck und die langfristige Zielsetzung seines Handelns im Klaren sein. Sicherlich macht sich jeder Unternehmer über seine grundsätzliche Daseinsberechtigung Gedanken, doch die differenzierte Auseinandersetzung mit seinen Werten, Normen und Zielen fehlt häufig völlig. Denn insbesondere hilft genau diese eigene, innere Überzeugung in Krisensituationen, einen kühlen Kopf zu bewahren und die richtige Entscheidung zu treffen. Zudem strahlt eine Klarheit in eigenen Handlungen eine Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit gegenüber diversen Stakeholdergruppen aus. Nur so weiß jeder, welcher Weg gemeinsam beschritten werden kann. In diesem Zusammenhang hat die psychologische Wissenschaftsdisziplin schon etliche Male bewiesen, dass ein Mensch nur dann glaubwürdig und motivierend auf andere Menschen wirken kann, wenn sein gesprochenes Wort mit seiner Körpersprache und seinem Handeln übereinstimmt.

Die Vision stellt den Wesenskern eines Unternehmens dar, ganz nach dem Motto „Ich will die Sterne erreichen“. Ziel einer Vision soll es sein, den Idealzustand eines Unternehmens in kurzen Worten zu erfassen. Natürlich kann in einem Unternehmen nicht alles in Stein gemeißelt sein. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind unabdingbar! So muss das Unternehmen ständig wandelbar sein um bei Bedarf die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die daraus abgeleiteten Ziele neuen internen als auch externen Gegebenheiten anzupassen. Doch die Substanz, d.h. die Werte eines Unternehmens dürfen dabei niemals außer Acht gelassen werden.

 

Familiness als Wettbewerbsvorteil

Gerade in Familienunternehmen setzen sich diese Werte nicht nur aus denen des Unternehmens, sondern vor allem auch aus denen der Familie(n) zusammen. Habbershon & Williams (1999) haben in dem Zusammenhang die Familiness als den wesentlichen Wettbewerbsvorteil von Familienunternehmen gegenüber Nicht-Familienunternehmen definiert. Sie beschreiben Familienunternehmen als ein Ressourcenbündel, das durch die Interaktion zwischen der Familie, dem Unternehmen, und den individuellen Familienmitgliedern ihre Besonderheit und Individualität bekommt.

 

Familien und Unternehmensinteressen

Herausforderungen bei der Festlegung einer einheitlichen Definition steigen mit der Anzahl der Familienmitglieder, die wiederum aus unterschiedlichen Familien stammen können. Dennoch ist eine klare Definition mit einheitlichem Bewusstsein aller Beteiligten von enormer Relevanz für den langfristigen Unternehmenserfolg. Wie die Wissenschaft schon etliche Male bewiesen hat, kann ein Unternehmen nur langfristig erfolgreich sein, wenn sich ihre personellen Ressourcen – Familien- als auch Nicht-Familienmitglieder – mit dem Unternehmen identifizieren. In Familienunternehmen können diese personellen Ressourcen zu völlig unterschiedlichen Anspruchsgruppen klassifiziert werden. Taiguri & Davis (1996) beschreiben die Zugehörigkeit der personellen Ressourcen anhand dreier Logiken (Unternehmen, Eigentum, Familie), wonach eine Person bis zu drei Logiken angehören kann. Folglich stehen Familienunternehmen vor der Herausforderung, die diversen Ansprüche ihrer Stakeholder im Einklang ihrer Vision zu befriedigen.

Ein Commitment i.S.v. emotionaler Bindung aller (Kern-)Mitarbeiter, sowie deren Loyalität und Identifikation mit dem Unternehmen stellt den langfristigen Erfolgsfaktor für Familienunternehmen zur Wahrung ihres Socio-emotional Wealth dar (Berrone, Pascual/ Cruz, Cristina/ Gomez-Mejia, Luis R. (2012)). Socio-emotional Wealth ist ein Begriff, der speziell in der Familienunternehmensforschung geprägt wird. Socio-emotional Wealth charakterisiert das Spannungsfeld zwischen Familien- und Unternehmenslogik. Während die Entscheidungsfindung in der Führung des Unternehmens eher einer rationalen, ökonomischen Logik folgt, um die finanziellen Ziele zu erreichen, so basiert das Handeln der Familie häufig auf einer völlig anderen Logik. Hier sprechen wir von der sozialen und emotionalen Logik, wobei es primär um Faktoren wie Stolz, Reputation, Identität und Zusammenhalt geht.

 

Mitarbeiterbindung durch gemeinsame Vision

Ähnlich wie die Vision eines Unternehmens stellt ein ausgereiftes Commitment  in der Regel nur eine Idealvorstellung des Zusammenspiels unterschiedlichster Interessensgruppen eines Unternehmens dar. Ziel sollte dennoch sein, eine differenzierte Betrachtung und somit eine individuelle Berücksichtigung einzelner Mitarbeitergruppen in die Unternehmensführung mit einfließen zu lassen (Sirmon, David G./ Hitt, Michael A. (2003)). Sirmon & Hitt (2003) bezeichnen die Mitarbeiter, die über ein ausgeprägtes Commitment verfügen, als „Überlebensfähiges Kapital“, welches als wertvolle Stütze in Krisensituationen für das Unternehmen gilt. Doch die Gewinnung und Erhaltung solcher Mitarbeiter erfordert insbesondere eine klare Unternehmensvision. Der Grund dafür ist trivial: Dieser gerade angesprochene Mitarbeitertyp will wissen, wofür sein Unternehmen steht und welchen Sinn seine Arbeit hat. Sein Stolz und seine Motivation basieren darauf, einen positiven Beitrag zum Erfolg seines Arbeitgebers zu leisten und dementsprechende Wertschätzung zu bekommen.

Eine klare Definition, Implementierung und stetige Kommunikation einer Unternehmensvision steht daher außer Frage!

Diese klare Definition, Implementierung und Kommunikation führt dazu, dass in Unternehmen der sogenannte Personen-Organization-Fit als auch der Person-Job-Fit erhöht werden kann, welche als Einflussfaktor für Unternehmenserfolg gelten (Bretz, Jr. Robert D./ , Judge, Timothy A. (1994)). Doch nicht nur bei bestehendem Personal führt eine klare Vision zu nachhaltigem Commitment, einer engeren Bindung der Mitarbeiter und dadurch zu Unternehmenserfolg. Im Bereich Personalakquise erleichtert eine klare Unternehmensvision ein geeignetes Bewerberprofil zu erstellen, welches zum Unternehmen passt.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass ein Familienunternehmen ein durchaus kompliziertes Konstrukt aus unterschiedlichen Logiken darstellt. Genau diese Logiken mit ihren Zielsetzungen, Strategien und Werten gilt es in eine einheitliche Vision zu überführen und langfristig unternehmensweit zu leben. Nur so ist es möglich einen Person-Organization-Fit bzw. Person-Job-Fit zu erreichen, der den langfristigen Erfolg des Unternehmens maßgeblich unterstützt. Autor: Julia Brinkmann

 

Literaturhinweise

Berrone, P.; Cruz, C.; Gomez-Mejia, L. R. (2012): Socioemotional Wealth in Family Firms: Theoretical Dimensions, Assessment Approaches, and Agenda for Future Research; In: Family Business Review; Vol. 25 (3); pp. 258-279.

Bretz, Jr. R. D.; Judge, T. A. (1994): Person–Organization Fit and the Theory of Work Adjustment: Implications for Satisfaction, Tenure, and Career Success; In: Journal of Vocational Behavior; Vol. 44; Iss. 1; pp. 32-54.

Habbershon, T. G.; Williams , M. L. (1999): A Resource-based Framework for Assessing the Strategic Advantages of Family Firms; In: Family Business Review; Vol. 12; No. 2; pp. 1-26.

Sirmon, D. G.; Hitt, M. A. (2003): Managing Resources: Linking Unique Resources, Management, and Wealth Creation in Family Firms; In: Entrepreneurship Theory and Practice; Vol. 27; No. 4; pp. 339-358.

Taiguri, R.; Davis, J. (1996): Bivalent Attributes of the Family Firm; In: Family Business Review; Vol. 9; No. 2; pp. 199-208.

 

Julia Brinkmann, M. Sc.

Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Stiftungslehrstuhl „Führung von Familienunternehmen“ an der Universität Bielefeld und Vorstandsmitglied von SUMABO

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2019-03-06T10:37:00+01:00Oktober 1st, 2018|Personalmanagement|0 Kommentare

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