In diesem Beitrag geht es um:

  • Was bedeutet Wissenstransfer in der unternehmerischen Praxis?
  • Wie kann Wissen effizient transferiert werden?

In der heutigen Wissensgesellschaft nimmt die Bedeutung von Wissen für Unternehmen immer weiter zu. Forschungs- und Entwicklungsausgaben steigen in Unternehmen jeglicher Größe (Siehe hierzu IfM Bonn). In größeren Unternehmen beschäftigen sich zudem mitunter ganze Abteilungen mit dem Wissensmanagement im Unternehmen. Ausgaben für Forschung und Entwicklung (FuE), gebundene Mitarbeiter für das Wissensmanagement, für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist dies häufig weit von der Realität entfernt. Natürlich findet sich in einem kleinen Betrieb keine extra Abteilung für das Wissensmanagement oder für FuE. KMU gehen anders mit dem Thema Wissen um, und dies nicht unbedingt weniger erfolgreich.

In diesem ersten Eintrag soll speziell das Thema der Wissensaufnahme in KMU im Fokus stehen. Neues Wissen bringt Unternehmen voran, lässt Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten ausbauen und kann so unter anderem die Kundenzufriedenheit steigern. Gleichzeitig bindet die Wissensaufnahme wichtige Ressourcen, die gerade in KMU häufig an anderer Stelle benötigt werden. Neues Wissen kann ein Unternehmen auf unterschiedliche Arten aufnehmen, sei es durch eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, durch Fortbildungen von Mitarbeitern oder auch durch neue Mitarbeiter im Unternehmen. Dabei unterscheiden sich diese Möglichkeiten in erster Linie durch die Effektivität und die Ressourcen-/Mitarbeiterbindung. Diese Unterschiede sollen im Anschluss an eine wissenschaftliche Betrachtung der Theorien zum Wissenstransfer, näher analysiert werden.

 

Die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen

Auf den ersten Blick scheint es so, als löse sich das Problem der Wissensbeschaffung auf technischer Ebene durch die Verbreitung von Informationstechnologien nahezu von selbst. Die fortschreitende Weiterentwicklung der Informationstechnologien in Verbindung mit dem globalen Zugriff auf Informationen und Wissen erleichtert diesen Prozess der Wissenserschließung jedoch nur in Ansätzen. Über Informationstechnologien übertragenes Wissen muss kodifizierbar sein, das heißt in Sprache gefasst werden können. Daher beschränkt sich das über Informationstechnologien übertragene Wissen zu großen Teilen auf explizites Wissen oder reine Informationen (Tan, 2012). Um explizites Wissen richtig zu interpretieren und zu nutzen ist jedoch ebenfalls nicht-kodifizierbares, implizites bzw. kontextuelles Wissen erforderlich (Oyeleran-Oyeyinka, 2004). Dieses nicht-kodifizierbare, implizite Wissen bildet die Basis allen Wissen (Agbim et al., 2013). Während kodifizierbares explizites Wissen das faktische Wissen („knowing that“) darstellt, ist das nicht-kodifizierbare implizites Wissen das anwendungsbezogene Wissen („knowing how“) (Lubit, 2001). Die Übertragung von nicht-kodifizierbarem, schwer übertragbarem Wissen stellt demzufolge in Zeiten der globalen Verfügbarkeit von explizitem Wissen über Informationstechnologien den kritischen Punkt der Wissensbeschaffung in Unternehmen dar.

 

 

Die Übertragung von implizitem Wissen

Die Schwierigkeit der Übertragbarkeit von nicht-kodifizierbarem Wissen resultiert zum einen aus der Aneignungsform dieses Wissens. Implizites Wissen ist anwendungsbezogenes Wissen (Know-How) und daher nur durch eigene Erfahrungen zu generieren (Lubit, 2001). Zum anderen ist nicht-kodifizierbares Wissen persönlich und kontextabhängig (Nonaka et al., 1997), weshalb ein überregionaler und damit häufig ein überkontextualer Transfer nicht immer einfach ist. Beide Faktoren, die Beschaffenheit sowie der persönliche kontextabhängige Bezug des Wissens machen die Problematik des nicht-kodifizierbaren Wissens deutlich. Die Eigenständigkeit dieser beiden Probleme zeigt sich auch in der Literatur. Einige Modelle unterscheiden bei nicht-kodifizierbarem Wissen direkt zwischen implizitem Wissen, welches auf anwendungsbezogenes Wissen reduziert wird und kontextuellem Wissen, welches als Einordnung des Wissens in den Wissenskontext verstanden wird (Nebus und Hin, 2007). Aufgrund der Unmöglichkeit solches Wissens zu kodifizieren, müssen sich für die Übertragung alternative Wege finden, dieses Wissen erfolgreich und effizient zu transferieren.

Die Eigenschaft, dass es sich bei nicht-kodifiziertem Wissen um Erfahrungswissen handelt, macht es erforderlich, dass die Quelle des Wissens (im Folgenden Lehrender genannt) und der Empfänger des Wissens (im Folgenden Lernender genannt) für eine bestimmte Zeit an einem gemeinsamen Ort agieren (Oyeleran-Oyeyinka, 2004; Agbim et al., 2013), wobei der Lehrende durch eigene Erfahrungen unterstützend wirken kann, der Lernende jedoch eigene physische Erfahrungen machen muss (Agbim et al., 2013). Anleitung, Feedback, Case-Storys und Mentoring sind nur einige in der Literatur genannten Methoden, wie der Übertragungsprozess von nicht-kodifizierbarem Wissen erleichtert werden kann (Agbim et al., 2013; Lubit, 2001). Zusammengefasst kann demnach der Übertrag von Erfahrungswissen nur durch eine Art Selbstlernprozess erfolgen, der durch Impulse des Lehrenden erleichtert werden kann.

Dass es sich bei dem Transferprozess von nicht-kontextualisierbarem Wissen um einen Selbstlernprozess handelt, und dieser dadurch eine aktive Rolle für die Übertragung spielt, verdeutlicht die Rolle des Kontextes des Lernenden, wie im Folgenden erläutert wird. Der Lernende interpretiert das neue Wissen und Erfahrungen immer im eigenen Kontext (Nonaka et al., 1997; Levitt und March, 1995). Das zu übertragende Wissen ist jedoch nicht kontextfrei, Wissen ist immer kontextabhängig (Tan, 2012). Im Falle eines Wissensübertrags ist das Wissen demnach dem Kontext des Lehrenden zugeordnet. Wissen, welches in einem Kontext sinnvoll ist, kann in einem anderen Kontext bedeutungslos sein (Nonaka et al., 1997). Damit ein problemloser Übertrag von nicht-kodifizierbarem Wissen gelingen kann, benötigen die Akteure demnach eine gemeinsame kontextuelle Basis, auf der der Transfer gelingen kann (Nonaka et al., 1997). Die Literatur nennt als gemeinsame kontextuelle Basis ein gemeinsamen Satz von Bedeutungen, Praktiken und Beurteilungen (Hibbert et al., 2016). Dass bereits innerhalb einer Organisation mehrere unterschiedliche Kontexte vertreten sind (Levitt und March, 1995), verdeutlicht die Schwierigkeit, nicht-kodifizierbares Wissen von außerhalb richtig aufzunehmen.

 

Die Aneignung von neuem Wissen in Unternehmen

Wird nun einen Transferprozess von nicht-kodifizierbarem Wissen in ein Unternehmen betrachtet, kann dies beispielsweise durch extra organisierte praktische Fortbildungen, durch eine Kooperation zu anderen Unternehmen oder auch durch neue Mitarbeiter im Unternehmen erfolgen.

Um eine Grundlage für den erfolgreichen Transfer zu bilden benötigt es, wie zuvor erwähnt, einer gemeinsamen kontextuellen Basis. Diese zu erzeugen kostet Zeit und besetzt wichtige Ressourcen, die KMU möglicherweise nicht problemlos freistellen können. Dies erklärt möglicherweise, weshalb KMU in der Regel Wissen über Kooperationen mit nahen Netzwerkpartnern generieren, da hier bereits eine gemeinsame kontextuelle Basis geschaffen wurde und so Zeit eingespart werden kann (Corral de Zubielqui et al., 2015). Diese Erkenntnis verdeutlicht die große Relevanz des Kontextes im Transfer von Wissen für KMU.

Doch auch der Transfer von Wissen an sich ist zeitaufwendig und ressourcenbindend. Unter Berücksichtigung, dass in KMU das Wissen häufig auf wenige Schlüsselpersonen konzentriert ist (Valkokari und Helander, 2007), erscheint bei dem Wissenstransfer in KMU die Option neues Wissen durch neue Mitarbeiter in das Unternehmen zu bringen interessant. Da in KMU das Wissen ohnehin häufig auf bestimmte Schlüsselpositionen verteilt ist, kann das Wissen möglicherweise auch ohne direkten Transfer mit geringen Aufwendungen im Unternehmen genutzt werden. Zudem kann sich ein Transfer im Unternehmen über eine längere Zeit Ressourcenschonend verteilen. Ein weiterer klarer Vorteil von neuen Mitarbeitern im Unternehmen betrifft wiederum den Kontext. Neue Mitarbeiter befinden sich, im Gegensatz zu extra organisierten Fortbildungen oder Kooperationspartnerschaften mit anderen Unternehmen, für eine längere Zeit direkt im Unternehmen. Da eine Überwindung von kontextuellen Unterschieden beim Wissenstransfer direkt mit der Zeit, die gemeinsam verbracht wird, zusammenhängt (Granovetter, 1973; Lubit, 2001), verringert diese dauerhafte Bindung die kontextuellen Transferschwierigkeiten deutlich.  Die Argumentation zeigt, dass der Wissenstransfer durch neue Mitarbeiter für KMU aus unterschiedlichen Perspektiven besonders interessant sein könnte. Welche Art der Wissensbeschaffung für welches Unternehmen die Richtige ist, kommt allerdings immer auf den Einzelfall des konkreten Unternehmens an. Autor: Max Paschke

 

Literaturverzeichnis

Agbim, K. C.; Owutuamor, Z. B.; Oriarewo, G. O. (2013): Entrepreneurship Development and Tacit Knowledge: Exploring the Link between Entrepreneurial Learning and Individual Know-How. In: Journal of Business Studies Quarterly 5 (2), S. 112–129.

Corral de Zubielqui, G.; Jones, J.; Seet, P.; Lindsay, N. (2015): Knowledge transfer between actors in the innovation system. A study of higher education institutions (HEIS) and SMES. In: Journal of Business & Industrial Marketing 30 (3/4), S. 436–458. DOI: 10.1108/JBIM-07-2013-0152.

Granovetter, M. S. (1973): The Strenght of Weak Ties. In: American Journal of Sociology 78 (6), S. 1360–1380.

Grant, R. M. (1996): Toward a knowledge-based theory of the firm. In: Strategic Management Journal 17 (S2), S. 109–122. DOI: 10.1002/smj.4250171110.

Hibbert, P.; Siedlok, F.; Beech, N. (2016): The Role of Interpretation in Learning Practices in the Context of Collaboration. In: Academy of Management Learning & Education 15 (1), S. 26–44. DOI: 10.5465/amle.2014.0004.

Levitt, B.; March, J. G. (1995): Chester I. Barnard and the Intelligence of Learning. In: Oliver E. Williamson (Hg.): Organization theory. From Chester Barnard to the present and beyond. Expanded ed. New York: Oxford University Press, S. 11–37.

Lubit, R. (2001): Tacit Knowledge and Knowledge Management: The Keys to Sustainable Competitive Advantage. In: Organizational Dynamics 29 (4), S. 164–178.

March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organization Science 2 (1), S. 71–87. DOI: 10.1287/orsc.2.1.71.

Metcalfe, J. S. (2003): Institutions and the knowledge economy. In: Harry Bloch (Hg.): Growth and development in the global economy. Cheltenham, UK, Northhampton, MA: Edward Elgar, S. 15–38.

Nebus, J.; Hin, C.K. (2007): Overcoming Contextual Barriers in Knowledge Transfer: Making the ‚Invesible“ Salient. In: Academy of Management Proceedings 2007 (1), S. 1–6. DOI: 10.5465/AMBPP.2007.26524276.

Nonaka, I.; Takeuchi, H.; Mader, F. (1997): Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt/Main: Campus-Verl.

Oyeleran-Oyeyinka, B. (2004): Learning, knowledge and skills. Implications for firm-level performance in African industry. In: International Journal of Technology Management and Sustainable Development 3 (2), S. 91–113. DOI: 10.1386/ijtm.3.2.91/0.

Tan, C. H. (2012): Integrating Explicit and Tacit Knowledge for Adjustment of Skilled Immigrants: the Case of Malaysia. In: Journal of Knowledge Globalization 5 (1), S. 77–96.

Valkokari, K.; Helander, N. (2007): Knowledge management in different types of strategic SME networks. In: Management Research News 30 (8), S. 597–608. DOI: 10.1108/01409170710773724.

Max Paschke, M. Sc.

Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand der Universität Siegen am Lehrstuhl für Management kleiner und mittlerer Unternehmen und Entrepreneurship und Vorstandsmitglied von SUMABO

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2019-03-06T10:36:31+01:00Oktober 1st, 2018|Innovation|0 Kommentare

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