In diesem Beitrag geht es um:

  • Die Bedeutung von Lerntransfermanagement für die Personalentwicklung von Unternehmen
  • Neue wissenschaftliche Erkenntnisse zu dem Einsatz und der Ausgestaltung des Lerntransfermanagements

 

Die Qualifizierung des Personals wird als Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile und den Erfolg von Unternehmen angesehen. Dieses belegen die seit Jahren in Deutschland bestehenden, sehr hohen und steigenden Ausgaben für betriebliche Personalentwicklung (vgl. Bader, V.; 2017; S. 1ff.; Becker, F. G./Bader, V.; 2018). Damit aus diesen Investitionen ein betrieblicher Nutzen generiert werden kann, müssen weitergebildete Mitarbeiter neben einem positiven Lernergebnis eine Verhaltensänderung am Arbeitsplatz aufweisen, indem sie das Erlernte erfolgreich anwenden. Unerlässlich ist es dabei, diesen Lerntransfer der Mitarbeiter im Sinne eines Lerntransfermanagements zu unterstützen. Das bedeutet im Idealfall, dass Unternehmen systematische Aktivtäten aufweisen, die das Ziel verfolgen, den Lerntransfer weitergebildeter Mitarbeiter zu unterstützen, zu fördern und diesen somit aktiv steuern. Diese lerntransferunterstützenden Maßnahmen müssen von Unternehmen konzipiert, umgesetzt sowie evaluiert werden. Sie sollten ganzheitlich am Personalentwicklungsprozess ausgerichtet werden, womit sie zeitlich bereits weit vor Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme beginnen sowie im Anschluss daran am Arbeitsplatz des weitergebildeten Mitarbeiters weiter Bestand haben (vgl. Bader, V.; 2017; S. 41.).

 

In der Unternehmenspraxis sieht es aber häufig anders aus. Vielfach erfolgen dort keine oder nur vereinzelte Aktivitäten zur Sicherstellung des Lerntransfers der Mitarbeiter, so dass die Weiterbildungsinvestitionen nicht Nutzen bringend eingesetzt werden (vgl. Bader 2017; S. 3ff.; Solga, M.; 2011; S. 340). Deshalb wurde eine explorative, zweistufige empirische Studie mit insgesamt 60 Experten aus den Unternehmensbereichen Personal und Personalentwicklung großer deutscher Unternehmen (Teilnahmegrundlage waren die Anzahl der Mitarbeiter) durchgeführt. Die Studie leistet einen Überblick über die betriebliche Praxis des Lerntransfermanagements, indem sie Begründungen für den Einsatz und den Nichteinsatz sowie die Ausgestaltung des vorliegenden Lerntransfermanagements der innerbetrieblichen Weiterbildung in Unternehmen aufzeigt (vgl. Bader, V.; 2017; S. 109ff.). Das Ergebnis der Studie ist eine Bandbreite an systematischen Erklärungen für Verhaltensweisen von Unternehmen im Rahmen der Förderung und Sicherung des Lerntransfers weitergebildeter Mitarbeiter (vgl. zu den folgenden Ausführungen Bader, V.; 2017; S. 141ff. sowie Becker, F. G./Bader, V.; 2018; S. 440ff.).

 

Warum implementieren Unternehmen ein Lerntransfermanagement?

Laut der durchgeführten Studie beschäftigen sich Unternehmen vielfach auf Grund als unangenehm empfundenen, eintretenden Ereignissen oder strategischen Neuausrichtungen erstmals mit der Thematik des Lerntransfermanagements. Solche Ereignisse erfordern eine situationsadäquate Entwicklung der Mitarbeiter, welche durch die Einführung lerntransferunterstützender Maßnahmen zielgerichtet erfolgen kann. Zudem geben die Befragten als weitere Begründung für den Einsatz des Lerntransfermanagements die Nachwuchssicherung und die Personalbindung an. Durch die Unterstützung des Lerntransfers können ein positives Arbeitgeberimage erzielt und ebenso Wettbewerbsvorteile am Arbeitsmarkt geschaffen werden. Der Umgang mit der Thematik der Lerntransferunterstützung wird dabei geprägt durch Werte, welche im Wesentlichen das Top-Management vorgibt, sowie betriebliche Traditionen. Die befragten Unternehmen benennen eine Verbindung vom gesamtbetrieblichen Erfolg über die Personalentwicklung hin zum Lerntransfermanagement (vgl. Bader, V.; 2017; S. 183ff.).

 

Welchen Hemmnissen steht ein Lerntransfermanagement gegenüber?

Als Begründungen für den Nichteinsatz eines Lerntransfermanagements nennen die an der Studie teilnehmende Unternehmen die nachfolgenden Aspekte:

Begründungen für den Nichteinsatz eines Lerntransfermanagements

(Quelle: Bader, V.; 2017; S. 187ff.; Becker, F. G./Bader, V.; 2018, S. 442.)

Kultur-
spezifische
Struktur-
spezifische
Personen-
spezifische
Maßnahmen-
spezifische
Ressourcen-
spezifische

Verhalten

…des Top-Managements

…von Kolleginnen und Kollegen

…der Personalentwicklungsabteilung

…des Betriebsrats

Zentralisierungs-grad der Personal-entwicklung/Diver-sität

Leitungsspannen

Ressourcen der Personalabteilung

Einstellungen der Personalentwick-lungsverantwortli-chen

Problembewusst-sein und Know-how der Verantwortlichen

Rollenverständnis, Einstellungen und Qualifikationen der Vorgesetzten

Individualität der lernenden Mitarbeiter

Personalentwicklung als Incentive

Individuelle Personalentwicklungs-maßnahmen

Verpflichtende Personalentwicklungs-maßnahmen zum Thema Sicherheit

Unterschiedlich-keiten bei Kompe-tenz- und Maßnah-menarten

Ressourcenhöhe und -art zur Einführung und Um-setzung eines Lerntransfermanagements

Arbeitsbelastung der Führungskräfte

Arbeitsbelastung der Mitarbeiter

 

Wie sollte ein Lerntransfermanagement gestaltet werden?

Aus den dargestellten Sachverhalten lassen sich verschiedene Voraussetzungen und beteiligte Akteure für ein erfolgreiches Lerntransfermanagement ableiten (vgl. Bader, V.; 2017; S. 214 ff.). Um einen nachhaltigen Wertschöpfungsprozess zu generieren, wird die Lerntransferunterstützung zu einem wesentlichen Bestandteil der Personalentwicklung. Kießling-Sonntag (2003; S. 368) bezeichnen diesen Sachverhalt wie folgt: „Die Transferorientierung sollte in alle Aktivitäten, die mit dem Thema Weiterbildung zu tun haben, verankert sein; sie sollte fester Bestandteil des Managementprozesses sein, durch den die Weiterbildung mit der strategischen Unternehmensentwicklung verbunden ist.“ Ein Lerntransfermanagement – und damit auch der Einsatz von lerntransfersichernden Maßnahmen – beginnt folglich mit dem Ableiten der Personalentwicklungsbedarfe aus Unternehmenszweck, Vision, Strategie sowie den damit verbundenen betrieblichen Zielen. Die unterstützenden Maßnahmen sollten sich dann sowohl von Trainer als auch von Führungskräfteseite her über die Personalentwicklungsmaßnahme erstrecken sowie nach Vollendung der Qualifizierung für die Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

 

Die an einem Personalentwicklungsprozess beteiligten Personengruppen unterliegen als Akteure des Lerntransfermanagements (hier ist das Top-Management ebenso anzuführen wie die Personalentwicklungsabteilung, beteiligte Führungskräfte und weitergebildete Mitarbeiter, aber auch Kollegen der weitergebildeten Mitarbeiter sowie der Betriebsrat und letztlich natürlich der Trainer) unterschiedlichen Rollen und damit verbundenen Verantwortlichkeiten, um einen erfolgreichen Lerntransfer zu generieren. Folglich ist es unabdingbar, die institutionellen Verantwortlichkeiten der Personengruppen für das Lerntransfermanagement betrieblicherseits eindeutig zuzuordnen und transparent aufzuzeigen. Auch sollten die Akteure die für ihre jeweilige Rolle erforderlichen Kompetenzen (‚Können‘) sowie ein Verständnis der Notwendigkeit des Lerntransfermanagements haben. Weiterhin müssen die Akteure bereit sein und ein Interesse daran haben, den Lerntransfer der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen zu unterstützen (‚Wollen‘). Hinsichtlich bestehender Rahmenbedingungen muss es im betrieblichen Arbeitsumfeld erlaubt und möglich (‚Dürfen‘) sein, einen Lerntransfer zu unterstützen (vgl. Bader, V.; 2017; S. 222; Kießling-Sonntag, J.; 2003; S. 382; Becker, M.; 2013; S. 827).

 

Das ‚Können‘, das ‚Wollen‘ und das ‚Dürfen‘ bildet somit die Basis für eine zielführende, strategische Implementierung eines Lerntransfermanagements, welches genutzt werden kann, um einen Lerntransfer der Mitarbeiter zu generieren und die betriebliche Personalentwicklung effektiv und effizient zu gestalten. Autor: Dr. Vanessa Bader

 

Literatur

Bader, V. (2017): Lerntransfermanagement: Eine explorative Studie zu Einsatz und Ausgestaltung der Sicherung des Lerntransfers in der innerbetrieblichen Weiterbildung, Lohmar/Köln.

Becker, F. G./Bader, V. (2018): Transfersteuerung in der Personalentwicklung: Sine-qua-non der betrieblichen Wertschöpfung, in: Wertschöpfung in der Betriebswirtschaftslehre, Festschrift für Prof. Dr. habil. Wolfgang Becker zum 65. Geburtstag, hrsg. v. P. Ulrich, B. Baltzer, Wiesbaden.

Kießling-Sonntag, J. (2003): Handbuch Trainings- und Seminarpraxis, Berlin.

Becker, M. (2013): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 6., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Stuttgart.

Solga, M. (2011): Förderung von Lerntransfer. In: Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele. 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, hrsg. von J. Ryschka/M. Solga/A. Mattenklott, Wiesbaden 2011, S. 339-368.

 

Dr. Vanessa Bader

Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Bielefeld und Vorstandsmitglied bei SUMABO

Profil
2019-06-04T21:53:46+02:00Januar 25th, 2019|Personalmanagement|0 Kommentare

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