In diesem Beitrag geht es um:

  • Die Relevanz von Vorselektion für den Prozess der Personalauswahl
  • Aktuelle Trends im Rahmen der Vorselektion

 

„Die Personalauswahl ist die wahrscheinlich wichtigste Investition eines Unternehmens. Sie ist mindestens so wichtig wie die Entwicklung von Produkten, die Anschaffung von Maschinen oder ein professionelles Marketing, denn letztlich ist all dies auf das Engste mit den Mitarbeitern verbunden.“ (Kanning, 2017, S. 28.)

Die Personalauswahl gilt als kritischer Bereich des Personalmanagements, mit zentralem Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Fehlentscheidungen bei der Besetzung einer vakanten Stelle haben Störungen beim betrieblichen Klima und der Zielerreichung zur Folge. Zusätzlich sind Fehlbesetzungen immer mit einem Mehraufwand an Kosten, beispielsweise für die Personalbeschaffung, Auswahl und Einarbeitung, verbunden (Berthel/Becker, 2017). Fehlentscheidungen, die eine negative Auswirkung auf den gesamten Prozess der Personalauswahl haben und am Ende zu einer Fehleinstellung führen, können bereits im Rahmen der Vorselektion stattfinden. Durch aktuelle Instrumente sollen solche Fehlentscheidungen vermieden und der gesamte Prozess der Personalauswahl optimiert werden.

 

Die Vorselektion als erster Schritt der Personalauswahl

Die Vorselektion bildet das Fundament für die spätere Endauswahl von Bewerbern. Die meisten Auswahlentscheidungen im Bewerbungsprozess werden bereits in dieser ersten Phase getroffen (Weuster, 2012). Maßgebliche Zielsetzung der Vorselektion ist die Identifizierung völlig ungeeigneter Bewerber (Negativselektion). Die Negativselektion stellt einen unwiderruflichen Prozess dar. Aussortierte Bewerber können in der Regel nicht wieder in den Auswahlprozess aufgenommen werden. Das oberste Ziel einer effektiven Vorselektion ist es demnach durch valide Selektionsinstrumente das Ablehnen von geeigneten Bewerbern und das Weiterlassen von ungeeigneten Bewerbern zu vermeiden (Weuster, 2012). In diesem Zusammenhang muss erwähnt werden, dass Validität das entscheidendste Qualitätskriterium bei der Beurteilung von Auswahlverfahren darstellt. Validität gibt an, ob ein Verfahren die Merkmale misst, die mittels des Verfahrens gemessen werden sollen. Im Rahmen der Personalauswahl ist in erster Linie die berufliche Leistungsfähigkeit von Interesse, d. h. valide Selektionsinstrumente ermöglichen eine Prognose der zukünftigen beruflichen Leistungsfähigkeit von Bewerbern (Melchers, 2017; Schmidt/Hunter, 1998).

Trotz der Relevanz für den gesamten Prozess der Personalauswahl basieren viele Entscheidungen im Rahmen der Vorselektion auf Intuition, Tradition und dem Bauchgefühl. Die menschliche Urteilsbildung wird jedoch durch eine Vielzahl von verzerrenden Effekten beeinflusst, die sich zum Teil negativ auf die Objektivität von Entscheidungen auswirken. Solche verzerrenden Effekte können im Rahmen der Personalauswahl zu Fehlbesetzungen führen (Kanning, 2015).

 

Halo-Effekt Die Beurteilung eines Bewerbers wird durch ein einziges Merkmal dominiert.
Attraktivitätseffekt Äußere Erscheinung als dominantes Merkmal (Form des Halo-Effekts).
Ähnlichkeits-Attraktivitäts-Effekt
Positive Bewertung von Individuen mit Ähnlichkeiten zum Entscheider z.B. ähnliche Biografie, Werthaltung oder Einstellung.

Stereotype

Wahrnehmung

Individuum wird als Vertreter einer sozialen Gruppe bewertet. Vermeintliche Eigenschaften der Gruppe werden auf den Bewerber übertragen.

Selektive

Wahrnehmung

Wahrgenommene Eindrücke werden gefiltert, nur eine kleine Anzahl wird bewusst wahrgenommen und bei der Bewertung berücksichtigt.

Fehlendes

Bezugssystem

Ohne ein standardisiertes Bewertungssystem erfolgt die Bewertung anhand subjektiver Kriterien – beeinflusst durch individuelle Erfahrungen usw.
Erwartungseffekt Entscheider neigen dazu die vorab entwickelten Erwartungen bei späteren Auswahlschritten zu bestätigen – geringe Erwartung führt zu schlechter Bewertung.
Attributionsfehler Das Verhalten von Bewerbern wird als Ursache bestimmter Persönlichkeitsmerkmale betrachtet und nicht mit aktuellen Rahmenbedingungen wie z.B. den Lebensumständen in Verbindung gebracht.

Tabelle 1: Verzerrende Effekte menschlicher Urteilsbildung
Quelle: Eigene Darstellung, In Anlehnung an: Kanning (2015), S. 138 ff.

 

Klassische Instrumente der Personalauswahl

Den ersten Schritt der Vorselektion bildet in der Regel die Sichtung von Bewerbungsunterlagen. Die Unterlagensichtung ist darüber hinaus das am häufigsten genutzte Instrument und wird über alle Bewerbergruppen, Unternehmensbranchen und Positionen hinweg mit annähernd gleicher Häufigkeit eingesetzt (Schuler et al., 2007). Trotz der hohen Verbreitung weisen Bewerbungsunterlagen aus wissenschaftlicher Sicht eine Vielzahl an diagnostischen Schwächen auf. Im Rahmen unterschiedlicher Untersuchungen zeigte sich, dass Durchschnittsnoten und die Vielzahl einschlägiger, beruflicher Erfahrung die einzigen validen Bewerbungsbestandteile bilden. Die übrigen Bestandteile wie beispielsweise Führungserfahrung, Einzelnoten oder die Dauer von beruflicher Erfahrung erwiesen sich als wenig Valide in Bezug auf berufliche Leistungsfähigkeit. Auch das Anschreiben und formale Kriterien, die in der Praxis häufig für die Negativselektion herangezogen werden, weisen Studien zufolge keinen Zusammenhang mit der beruflichen Leistungsfähigkeit auf. Zusammengenommen zeigt sich, dass die Sichtung von Bewerbungsunterlagen trotz ihrer großen Verbreitung nur in geringem Maße für die Auswahl von Mitarbeitern geeignet ist (Kanning, 2015).

 

Digitale Transformation klassischer Personalauswahl

Klassische Selektionsinstrumente wie die Sichtung von Bewerbungsunterlagen werden immer häufiger durch die zunehmende Digitalisierung im Bereich der Personalauswahl beeinflusst. Beispielsweise löst die Online-Bewerbung die Bewerbungsmappe in Papierform zunehmend ab. Die zwei zentralen Vorteile, die sich durch eine solche Digitalisierung für Unternehmen und Bewerber ergeben, sind die zunehmende Schnelligkeit und Einfachheit des Bewerbungsvorgangs. Durch die Erstellung eines Online-Bewerbungsformulars ist es Unternehmen möglich nur valide, für die vakante Stelle relevante Informationen zu erfassen. Durch ein solches Vorgehen wird die Quantität der Informationen minimiert, wohingegen die Qualität maximiert wird. Unternehmen werden bei der Sichtung von Bewerbungen nicht von großen Informationsmengen abgelenkt und die Gefahr von verzerrenden Einflüssen nimmt ab, wodurch im Umkehrschluss Fehlentscheidungen minimiert werden. Zusätzlich dazu bietet die Online-Bewerbung die Möglichkeit einer automatisierten Sichtung auf Grundlage von vorab festgelegten Mindestanforderungen. Die computergestützte Sichtung von Bewerbungsunterlagen spart personelle Ressourcen, welche im Rahmen der Endauswahl eingesetzt werden können und schafft durch die Minimierung des menschlichen Einflusses eine zusätzliche Reduktion von verzerrenden Effekten (Kanning, 2017; Moser/Sende, 2014).

Eine solche Digitalisierung lässt sich bei immer mehr Instrumenten der Vorselektion beobachten. Beispielsweise werden Übungen aus Assessment-Centern häufig in Form von Online-Assessments, insbesondere bei der Auswahl von Auszubildenden, eingesetzt. Durch den gezielten Einsatz von Recrutainment-Elementen, in Form von unternehmensspezifischem Design, einer eingebauten Rahmenhandlung oder der Bereitstellung von Informationen, wird die Akzeptanz von klassischen diagnostischen Testverfahren wie Intelligenz- und Persönlichkeitstest im Rahmen eines Online-Assessments erhöht. Zusätzlich trägt die digitale Durchführung und Auswertung dazu bei, die Anzahl potenziell geeigneter Kandidaten für die spätere Endauswahl zu erhöhen (Steiner, 2017; Kupka, 2013).

Neben den geschilderten Vorteilen birgt die digitale Umsetzung von Selektionsverfahren auch Schwierigkeiten. Optimal funktionierende digitale Systeme müssen aufgebaut, gepflegt und regelmäßig weiterentwickelt werden und stellen dadurch einen zusätzlichen Aufwand für Unternehmen dar (Moser/Sende, 2014). Zudem muss für die Erstellung von Bewerbungsformularen bzw. für die Definition von Mindestanforderungen für die computergestützte Bewerberauswahl eine gezielte Anforderungsanalyse für die jeweilige Vakanz durchgeführt werden. Solche Analysen sind für Unternehmen in der Regel mit einem hohen personellen und zeitlichen Aufwand verbunden (Kanning, 2017).

Die zentrale Frage im Zusammenhang mit digitaler Personalauswahl ist, inwieweit autonome Prozesse zu ähnlichen Ergebnissen gelangen wie menschliche Personaler. Studien, die sich mit solchen Fragestellungen befassen, kommen zu dem Ergebnis, dass autonome Prozesse durchaus das Potenzial haben die Vorselektion wirtschaftlicher zu gestalten. Zudem zeigen die Ergebnisse, dass die Beurteilung von Bewerbern durch menschliche Entscheider eine hohe Streuung aufweist. Im Gegensatz dazu ist die Varianz autonom getroffener Auswahlentscheidungen gering. Dieser Umstand verdeutlicht, dass die digitale Personalauswahl eine höhere Objektivität ausweist und nicht durch verzerrende Einflüsse gekennzeichnet ist. Um jedoch klären zu können, ob autonome Personalauswahl zu besseren Ergebnissen führt, sind Langzeitstudien notwendig, welche aktuell nicht vorliegen. (Schlegel/Warszta/Kolb, 2017)

 

Handlungsempfehlungen für die Praxis

Die Vorselektion ist vor allem durch zwei zentrale Schwächen gekennzeichnet:

  • Der hohe Zeitaufwand
  • Die geringe Objektivität

Der Einsatz von digitalen Selektionsinstrumenten wie beispielsweise Online-Bewerbungen oder auch Online-Assessments kann dabei beiden Problemen entgegenwirken. Dadurch ist eine intensive Auseinandersetzung mit digitalen Auswahlprozessen und deren Möglichkeiten sinnvoll (Schlegel/Warszta/Kolb, 2017).

 

Quellenverzeichnis

Berthel, J.; Becker, F. G. (2017): Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 11., vollständig überarbeitete Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

 

Kanning, U. P. (2015): Personalauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.

 

Kanning, U. P. (2017): 50 Strategien die falschen Mitarbeiter zu finden…und wie Sie es besser machen können. 1.Auflage. Weinheim:  Beltz.

 

Kupka, K. (2013): „Online-Assessments im Recrutainment-Format: Wie gefällt das eigentlich den Bewerbern in der echten Auswahlsituation?“. In: Diercks, J.; Kupka, K. (Hrsg.). Recrutainment. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. S. 53-66.

 

Moser, K.; Sende, C. (2014): „Personalmarketing“. In: Schuler, H.; Kanning, U. P. (Hrsg.). Lehrbuch der Personalpsychologie. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. Göttingen [u.a.]: Hogrefe. S. 99-148.

 

Schlegel, L.; Warszta, T.; Kolb, P. (2017): Autonome Bewerberanalyse in der Personalrekrutierung. https://www.personalwirtschaft.de/hr-organisation/hr-software/artikel/autonome-bewerbungsanalyse-in-der-personalrekrutierung.html

[letzter Zugriff: 32.03.2019]

 

Schmidt, F. L.; Hunter J. E. (1998): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings. In: Psychological Bulletin. 1998. 124. 2. S. 262-274.

 

Schuler, H. (2014): Psychologische Personalauswahl. Eignungsdiagnostik für Personalentscheidungen und Berufsberatung. 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Hofgrefe Verlag GmbH & Co. KG.

 

Schuler, H.; Hell, B.; Trapmann, S.; Schaar, H.; Boramir, I. (2007): Die Nutzung psychologischer Verfahren der externen Personalauswahl in deutschen Unternehmen. Ein Vergleich über 20 Jahre. In: Zeitschrift für Personalpsychologie. 6. 2. S. 60-70.

 

Steiner, H. (2017): „Online-Assessments als zukünftiger fest integrierter Bestandteil für die Führungskräfteauswahl“. In: Au, C. von (Hrsg.). Auswahl und Onboarding von Führungspersönlichkeiten. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. S. 131-144.

 

Weuster, A. (2012): Personalauswahl I. Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen. 3., aktualisierte und überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Helena Braun, M. Sc.

Praktikantin im Bereich HR bei Gerresheimer Bünde und hat ihre Masterarbeit zum Thema Personalauswahl verfasst.

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2019-06-06T15:46:08+02:00Juni 6th, 2019|Personalmanagement|0 Kommentare

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